segunda-feira, 27 de janeiro de 2014

"OS PRINCIPAIS ASSUNTOS DA NRF RETAIL’S BIG SHOW 2014"



* Por Michel Cutait

A Make it Work – Shopping & Varejo participou da Delegação organizada em parceria pelo SEBRAE, Associação Comercial de São Paulo e GV-Cev que esteve presente na NRF – RETAIL’S BIG SHOW 2014.

Tanto a Convenção como a Exposição apresentaram números recordes de participantes, tendo como maior delegação estrangeira a brasileira, e contou com um agenda muito intensa de palestras, eventos e apresentações com os líderes, empresários e consultores mais importantes do mundo do Varejo.

A quantidade de temas e assuntos discutidos, debatidos e apresentados foram inúmeros, mas, foi possível escolher alguns tópicos que estavam no centro de quase todas as apresentações.

Vamos tentar estabelecer, aqui, nosso "review", para servir como um ponto de apoio para que esses tópicos sejam melhor compreendidos do ponto de vista conceitual e mercadológico.

Nosso objetivo neste artigo não é trazer as citações dos participantes do evento nem descrever os produtos e serviços que mais se destacaram, mas sim oferecer uma análise sobre as principais tendências que foram discutidas no evento para essas idéias possam ser traduzidas e, quem sabe, adaptadas aos negócios brasileiros.

Escolhemos quatro tópicos muito atuais para discutir neste artigo, que são: Omnichannel, Crowdsourcing, Big Data e Market Place.

Esses termos já são conhecidos por muita gente no Brasil, mas como foram os principais temas da agenda da NRF, e como estão mesmo na vanguarda em termos de tendências do varejo, achamos importante elucidar melhor esses assuntos.

O Omnichannel se consagrou como o tema mais referido e discutido em 2014.

No Brasil muito se fala em Multi-Channel, ou seja, a diversificação dos canais de venda, especialmente entre a loja física e o e-Commerce. E essa diversificação está mexendo com o mercado, tanto pela expansão do e-Commerce como pelo surgimento de novas empresas, mas também pelo aumento do faturamento do varejo como um todo. E não há sinal de que essa tendência vai diminuir, porque a parcela de negócios que são feitas pelo e-Commerce ainda é muito pequena no Brasil.

Já o Omnichannel é uma evolução do conceito de Multi-Channel.

O prefixo “Omni” significa “tudo”, “todos” ou “totalmente”, e neste sentido, Omnichannel passa a ser um conceito muito mais abrangente e poderoso do que seu sucessor Multi-channel.

No modelo Omnichannel os canais atingem seu grau máximo de coesão, união, diversificação e organização, ou seja, os canais de venda de uma empresa são totalmente diversificados, envolvendo a loja física de rua ou de Shopping Center, e-Commerce, venda direta, catálogos, quiosques, televisão, rádio, e-Mobile ou comércio por telefones, e também o comércio por tablets e outros dispositivos eletrônicos.




Mas não é simplesmente a forma variada de canais que consolida o conceito de Omnichannel, porque isso é basicamente o conceito de Multi-Channel, então, no modelo Omnichannel essa variedade de canais de venda está totalmente interligada, mantendo entre eles uma sinergia, coesão e uma comunicação tão automática e orgânica que pareça “seamless” ou seja, que demonstrem para o mercado consumidor que não há qualquer dissociação, separação ou quebra na oferta do produto ou do serviço, na forma como a empresa trabalha, na identidade da marca, e principalmente na experiência de compra.

No Omnichannel o consumidor tem a liberdade de escolher qualquer canal de venda que lhe for mais conveniente, e, experimentar em todos eles as mesmas vantagens ao ponto de poder comprar um produto pelo e-Commerce e trocar na loja física, ou receber uma proposta por venda direta e retirar na loja física ou receber por correio ou serviços postais, o que traduz e atende a variedade de preferências, hábitos e vontades dos consumidores atuais.

Essa integração é um desafio muito grande, porque a empresa que adotar esse modelo precisa ter uma gestão muito eficiente para coordenar as áreas de tecnologia, finanças, marketing, supply chain, logística e fiscal.

Algumas grandes empresas já conseguem chegar perto desse ideal, como por exemplo a Amazon, a Apple e o Walmart, mas o Omnichannel está em construção e está no centro de todas as discussões do mercado de Varejo.
O segundo tema que escolhemos para discutir neste artigo é o Crowdsourcing.

O conceito de Crowdsourcing também é uma evolução de um modelo de negócio que tem tido forte expressão nas últimas décadas, e que podemos chamar de antecessor que é o Outsourcing.

No Outsourcing, sem querer se aprofundar no conceito, as empresas adotam um modelo de negócio que seus produtos ou serviços são oferecidos ou prestados por empresas terceirizadas, o que, em tese, aumenta a eficiência da gestão interna, diminui riscos e alavanca a produção.

Já o Crowdsourcing é um modelo de negócio que surgiu com a enorme abertura do mercado, principalmente, motivada pela revolução da internet que mudou totalmente a forma que as empresas se comunicam com o mercado consumidor, como também alterou profundamente os métodos de gestão e produção de tal forma que o modelo de Outsourcing ou mesmo a solução própria, orgânica ou interna começa a se mostrar insuficiente para responder às necessidades da demanda e às possibilidades da oferta nesse mercado em plena expansão.

No modelo Crowdsourcing a empresa se abre para o mercado em busca de prestadores, fornecedores, apoiadores e investidores que não precisam ser pessoalmente identificados, mas que representam fontes, recursos e conhecimentos que podem ser usados para ajudar e contribuir com a empresa para que ela intensifique, melhore, aprimore e facilite a criação, desenvolvimento e produção de seus bens de consumo ou serviços.

O Crowdsourcing também conta com a participação do consumidor que, pela facilidade de acesso e comunicação, principalmente alavancado pelas redes sociais e também pelos aplicativos para celulares e tablets, tem demonstrado uma especial vocação para fazer parte dos processos de criação e produção como co-autores das empresas com quem se relacionam, e bons exemplos de Crowdsourcing são o Youtube e o Wikpedia cujas atividades são praticamente realizadas por meio do “crowd”, ou seja, por meio das “multidões” que se espalham pela sociedade de forma difusa e não necessariamente organizada.

Algumas empresas já conseguem obter vantagens competitivas com o Crowdsourcing especialmente quando faculta ou abre suas criações para profissionais independentes que podem contribuir de forma pontual ou sistemática para o desenvolvimento da idéia, do serviço e do produto.

Sob um ponto de vista mais operacional, o Crowdsourcing depende de uma flexibilidade muito grande por parte da empresa, pois questões como compliance, métodos produtivos e até mesmo jurídico e financeiros precisam sem bem avaliados para compor essa abertura proposta por este novo modelo de negócio.

O terceiro tema que foi muito debatido em 2014 foi o Big Data.

Este assunto tem sido tão importante nos fóruns de discussão que já existe uma categoria de profissionais que trabalham especificamente com esse assunto, os gerentes e diretores de Big Data, ou como o mercado abrevia, os CDOs (Chief Data Officer).

Nosso objetivo aqui não é discutir a tecnicidade ou a tecnologia atrás do Big Data porque essa é uma abordagem que depende de profundos conhecimentos técnicos que foge do nosso objetivo.

A questão do Big Data precisa ser ponderada em razão de várias circunstâncias, entre elas a realidade tecnológica da empresa, e porque não dizer, do próprio país em que a empresa estiver localizada.

Por exemplo, o mercado brasileiro ainda está aprendendo a lidar e aproveitar as vantagens do que convencionamos chamar de “Little Data”, ou seja, do banco de dados mais simples e rudimentar que é a lista de clientes, os contatos, o rol de fornecedores, enfim, dados simples e essenciais que todas as empresas conseguem acumular e que poucas conseguem usar a seu favor.

O Big Data é um passo a frente dessa idéia de banco de dados, porque no Big Data todos os dados da empresa se comunicam, se interligam, se interagem e fornecem respostas muito rápidas, em grande quantidade, com muita precisão e com destacada relevância sobre vários assuntos absolutamente fundamentais para a tomada de decisões estratégias da empresa.

No Big Data as informações e os dados dos clientes, dos fornecedores, do mercado e dos concorrentes são cruzados, comparados, inseridos e utilizados de uma forma muito mais ampla e específica, por meio de métricas, estatísticas, probabilidades e convergências, que auxiliam de maneira incomparável os objetivos e as metas para alcançar melhores resultados em termos de eficiência na gestão, produtividade, atendimento, posicionamento da empresa, market share, pricing e muitas outras questões.

Os recursos do Big Data podem ser considerados, atualmente, como um dos grandes desafios dessa década, porque suas possibilidades são tão grandes, que as empresas terão que mudar a forma de gestão e de relacionamento com os clientes.

Como exemplo de Big Data, a Google realmente parece se destacar em relação a todas as outras empresas, e qualquer um de nós, meros usuários, já percebemos que depois de uma consulta no Google, automaticamente, essa informação é usada para criar parâmetros de relevância e aderência, que são usados para oferecer, no mesmo instante, produtos e serviços em outros recursos como redes sociais, propagandas digitais, e-mails e até telemarketing.

E por fim, o ultimo tema que levantamos como extremamente importante é o chamado Market Place.

Como o e-Commerce chegou para ficar, o que não há dúvida quanto a isso, e como esse modelo de negócio envolve muitos investimentos, tecnologia e como dissemos uma gestão muito grande desde a produção até a entrega do produto ou do serviço, consideramos que o Market Place é uma alternativa muito interessante para as empresas que querem começar a explorar o mercado eletrônico sem, necessariamente, fazer enormes investimentos.

O Market Place é o ambiente ou plataforma desenvolvida para permitir o comércio de produtos ou prestação de serviços de uma forma aberta, colaborativa e descentralizada não somente um canal de vendas de uma determinada empresa, mas como um livre mercado que permite que várias empresas ofereçam seus bens de consumo de forma independente, porém, num mesmo ambiente eletrônico.

O Market Place já é conhecido entre nós, como por exemplo, o site “Mercado Livre” ou o “Webmotor”, que são ambientes eletrônicos criados para que pessoas e empresas ofereçam seus serviços para todos os usuários desses “sites”, mediante o pagamento de comissão incidente sobre o resultado da venda, na grande maioria dos casos.
O Market Place é uma alternativa tão poderosa para o comércio eletrônico que o exemplo da Amazon foi citada por um dos palestrantes, o consultor americano Scott Wingo, CEO da ChannelAdvisor Corporation, que vem estudando a performance de empresas como a Amazon e o Ebay, e demonstrou que 1/3 das vendas da Amazon acontecem no Market Place que ela oferece em seu site, e que isso fez o lucro da empresa crescer mais que o faturamento em termos percentuais, e que representam uma parcela importante do faturamento da empresa nos últimos anos.

O Market Place pode ser uma alternativa muito vantajosa não somente para quem cria esses ambientes de comércio eletrônico, como também para as empresas que queiram diversificar seus canais de venda ou que queiram se posicionar no mercado eletrônico mas que ainda não estão preparadas para assumir os riscos, investimentos e responsabilidades de manter um canal próprio.

Houve muitas outras discussões importantes, mas, de forma geral, esses quatro tópicos foram os assuntos mais discutidos nas palestras, eventos e apresentações, e servem como uma meta para que as empresas desenvolvam suas estratégias, otimizem seus métodos de gestão, facilitem suas tomadas de decisões e ampliem seus objetivos em termos aumento das receitas e de geração de valor para seus sócios e também para o mercado consumidor.


Os desafios não param de surgir, e, do ponto de vista da aplicabilidade, pensando no mercado brasileiro, especialmente no mercado de Varejo e Shopping Center, acreditamos que há muitas etapas que teremos que cumprir, experimentar e realizar para alcançar esses estágios do desenvolvimento do comércio, porém, sendo tendências, já temos um norte para traçar nossas estratégias, e principalmente, para criar novas soluções que priorizem a compreensão exata do mercado consumidor em todas as suas peculiaridades, para propor um relacionamento mais aberto, sinérgico e colaborativo não somente com seus parceiros de negócios, mas com seus funcionários, colaboradores, prestadores, fornecedores, investidores e consumidores, e por fim, para fazer algo diferenciado em relação à concorrência que antecipe a vontade do consumidor, e que ofereça um produto ou um serviço que traduz, não somente o que seu cliente deseja, mas principalmente, que surpreenda e ofereça aquilo que aquele seu cliente nem sabia que realmente queria ou precisava.

*Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 45 Shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor de cursos de extensão e pós-graduação em Shopping Center e Varejo, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa. Contato: michel@makeitwork.com.br

quarta-feira, 22 de maio de 2013

"AS PERÍCIAS TÉCNICAS NAS RENOVATÓRIAS"

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Por Michel Cutait*


Um momento importante no desenvolvimento de um Shopping Center acontece na fase das renovações dos contratos de locação.

Essa renovação contratual tem diversas questões a serem compreendidas, que podem influenciar de maneira decisiva tanto na valorização do próprio Shopping Center como na viabilidade financeira de uma loja.

A renovação do contrato é uma prerrogativa que a lei garante aos locatários quando são comprovados determinados requisitos.

Esses requisitos são itens obrigatórios, e caso eles tenham sido observados, a renovação do contrato de locação nas mesmas bases do contrato anterior é obrigatória, ou seja, o locador não pode negar por ser uma garantia da lei.

É verdade que existem determinadas exceções em que o locador pode até reaver o imóvel, mas essas hipóteses são pouco comuns no Shopping Center, e portanto sua discussão ficará para outra oportunidade.

Para que a renovação do contrato seja garantida, o locatário precisa demonstrar que tem um contrato de locação escrito, com prazo determinado de no mínimo 60 (sessenta) meses, ainda que consecutivos, ou seja, que a soma dos prazos consecutivos alcance 60 (sessenta) meses, que esteja exercendo a mesma atividade ou ramo de negócio nos últimos 36 (trinta e seis) e que esteja em dia com suas obrigações contratuais.

Outro requisito essencial para a renovação obrigatória é a propositura da ação judicial antes de 06 (seis) meses para o fim do prazo de locação. Esse limite é uma regra essencial porque se a ação não for proposta até essa data, o direito da renovação deixa de existir.

Então, vamos imaginar que esses requisitos tenham sido todos cumpridos, e que o locatário tenha ajuizado a ação renovatória corretamente, o processo começa a correr no Poder Judiciário, e cada parte deverá indicar qual o valor locatício, o valor do aluguel, que julga ser o valor compatível com aquela locação.

Avaliar o valor locatício é o grande desafio.

Para fazer isso, os juízes acabam determinando que seja feita uma perícia técnica, para que o perito judicial avalie o imóvel e informe qual o valor do aluguel, segundo seus critérios de avaliação, deve ser o novo valor de aluguel a ser exigido no novo contrato a ser renovado.

Tudo isso é aparentemente normal, porém, existe um fator que não tem sido levado em consideração, que é o fator mercadológico especificamente considerado para os negócios de Shopping Center.

A locação no Shopping Center não é, nem de perto, uma locação semelhante às lojas de rua ou de pequenos espaços comerciais como galerias ou modernamente chamados de street malls ou strip malls, pelo contrário, a locação no Shopping Center tem regras específicas, tem características que exigem que os locatários cumpram determinadas obrigações, e mais do que isso, tem uma planejamento lógico muito mais complexo do que simplesmente a locação comercial de um espaço ou área.

Esse tem sido um grande desafio nas perícias técnicas, porque a grande parte das perícias ainda adota critérios e metodologias que não são adequadas para a avaliação de uma operação de Shopping Center, e consequentemente, a apuração do valor devido para a renovação do contrato sofre discrepâncias, contradições e equívocos que podem tanto prejudicar o Shopping Center como também prejudicar o próprio locatário.

Para avaliar o valor da locação de um espaço comercial dentro de um Shopping Center há muitos critérios que devem ser considerados na metodologia, não só a área ou a localização como é comum nas perícias de locações comerciais em imóveis de rua ou convencionais.

Na metodologia de cálculo e apuração de uma locação em Shopping Center é necessário levar em consideração, alem da área, o pavimento em que a loja está localizada, a localização no mall, a fachada, a atividade comercial que está sendo exercida, a importância da marca, a relevância daquela operação para o Shopping Center, e também, ainda que digam ao contrário, o entorno, a característica do empreendimento, e até mesmo a própria capacidade da loja de geração de valor pelas vendas ou faturamento.

Tudo isso precisa ser levado em consideração na avaliação, e, mesmo que seja adotado um método comparativo, é necessário que o perito judicial seja capaz de compreender, entender e considerar todos esses aspectos para encontrar um denominador comum para ser adotado no caso específico, e assim, possibilitar que o valor do aluguel seja ajustado de forma correta, atual e compatível com à dinâmica de um Shopping Center.

Infelizmente, a grande maioria dos peritos judiciais, que são indicados pelo juiz, não conhecem o negócio de Shopping Center, e portanto, em suas avaliações, acabam usando critérios e metodologias que não são congruentes ou adequadas para a realidade de uma locação de um empreendimento tão especial e diferenciado, o que pode resultar em uma avaliação (ou laudo) bastante desconectada da situação vigente no mercado.

Esse conhecimento específico em Shopping Center não é uma habilidade que se pode aprender por mera observação, opinião ou impressão, porque este tipo de negócio exige um conhecimento bastante profundo, aplicado e especializado cuja compreensão vem da prática do mercado, da formação dirigida e/ou especializada, e da vivência sobre as questões operacionais, técnicas, contratuais e gerenciais de um Shopping Center.

Por isso, os locadores e os locatários precisam se equipar de recursos que permitam que o laudo do perito e/ou a avaliação do novo valor do aluguel sejam impugnados, discutidos e reavaliados de uma forma mais adequada, segundo as exigências especiais que um Shopping Center exige para que a relação entre locador e locatário sejam positivas e alcancem um objetivo em comum que é a geração de valor para as empresas, o que, por si só, causa um efeito sistêmico em toda a cadeia econômica, inclusive os consumidores e funcionários.

Dentre esses recursos necessários está: um banco de dados bem estruturado, com números, estatísticas e análises sobre os negócios; um arquivo de contratos bem organizado e completo; um planejamento estratégico jurídico e financeiro que focalize exatamente quais os dados e quais as informações são relevantes para determinar o novo valor do aluguel; um advogado ou um escritório de advogados especializado nesse mercado; um rol de quesitos bem feito, pontual e assertivo para alcançar as conclusões planejadas; e um assistente técnico que tenha conhecimento especializado para acompanhar e colaborar com o trabalho do perito, mas também que tenha uma visão clara sobre todos os critérios que devem ser considerados na apuração do valor do aluguel para as locações de Shopping Center.

Esse planejamento pode ser determinante para o resultado do processo, ou seja, se todo esse trabalho for feito de maneira eficiente e adequada, o valor do aluguel poderá representar exatamente aquilo que ele deve ser, assim considerado segundo critérios específicos e compatíveis para uma locação de Shopping Center.

Como resultado disso tudo, tanto o Shopping Center como os locatários poderão renovar seus contratos de uma forma positiva, reforçando suas relações contratuais, ampliando os resultados econômicos e financeiros dos seus negócios, e garantindo que o valor do aluguel seja uma alavanca para perpetuar os negócios, e permitir que o mercado de Shopping Center se desenvolva cada vez mais, o que trará efeitos duradouros para a economia, para as empresas, e para toda as pessoas que de uma forma direta ou indireta mantenha relações com um Shopping Center.

*Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 30 Shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor de cursos de extensão e pós-graduação em Shopping Center e Varejo, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa. Contato: michel@makeitwork.com.br

segunda-feira, 13 de maio de 2013

"PRESTAÇÃO DE CONTAS EM SHOPPING CENTER"



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Por Michel Cutait

Um dos assuntos mais polêmicos no mercado de Shopping Centers é a prestação de contas.
Para compreender bem esta questão é necessário entender de que forma está estruturado um Shopping Center, porque o modelo de negócio amplamente difundido e praticado nesse  tipo de empreendimento importa em considerações fundamentais para delimitar a abrangência da prestação de contas.
A princípio é preciso reconhecer que, geralmente, os Shopping Centers adotam a estrutura de um condomínio edilício, uma vez que, tendo partes que podem ser individualizadas e partes comuns, oferecem as condições necessárias para que sejam assim considerados.
Mas não é só isso, os Shopping Centers também adotam o modelo dos condomínios porque este é o melhor modelo para permitir a gestão do empreendimento sob o ponto de vista técnico e operacional, especialmente para a gestão dos serviços de manutenção, segurança, limpeza e outros serviços que mantêm o empreendimento funcional e operante.
Da mesma forma que ocorre no condomínio residencial, em que cada um dos condôminos é responsável pelo pagamento das despesas comuns e despesas privativas ou específicas, segundo a proporção de suas quotas, frações ou CRD (veja nosso outro artigo sobre este tema), nos Shopping Centers os locatários assumem os papéis de condôminos, embora não sejam, e também cabe a eles o pagamento dos encargos do condomínio.
Essa obrigação precisa vir estipulada no contrato de locação e também deve constar na convenção do condomínio, para que tais despesas possam ser exigidas dos locatários.
Em razão disso, os encargos do condomínio devem ser demonstrados, e os locatários podem exigir que eles sejam comprovados pelo menos a cada 2 meses.
A demonstração ou prestação de contas das despesas do condomínio é uma prática absolutamente simples, comum e fácil de ser realizada.
Essa demonstração não precisa ser complexa como uma demonstração contábil, nem precisa ser ampla como um balanço, mas precisa trazer o mínimo necessário para demonstrar as receitas e as despesas realizadas num determinado período de apuração, com a indicação das contas, rubricas ou centros de custo, como deve constar os detalhes (ainda que sinteticamente) de cada um desses itens, tanto para as receitas como para as despesas.
Como as receitas e as despesas do condomínio precisam ser previstas em orçamento anual aprovado pelos condôminos (neste caso, os locadores), cada um dos itens que compõem essa conta precisam ser bem indicadas para ficar absolutamente claro para todos os condôminos, e particularmente no caso dos Shopping Centers, para todos os locatários quais foram as ocorrências daquele período de apuração.

Em geral, a prestação de contas é apresentada como regime de caixa, mas isso não é um pressuposto, e também pode ser apresentada na forma de regime de competência, a depender do controle financeiro e contábil que a administradora pratique na gestão do condomínio.

Há quem pergunte se a prestação de contas deve apresentar o orçado além do realizado, o que parece algo bastante razoável, uma vez que é a partir do orçado que se estabelece as receitas necessárias para arcar com as despesas daquele período de apuração, mas essa não é uma exigência formal ou legal, e não precisa ser, necessariamente, praticada.
A rigor, também, a lista de inadimplentes deveria fazer parte da prestação de contas, porque ela é parte fundamental no entendimento das receitas e das despesas, mas, neste ponto, sobram controvérsias e dúvidas, uma vez que a exposição dos inadimplentes, apesar de ser algo lógico, pode prejudicar a imagem daqueles que estejam em dívida com o condomínio.
Nos Shopping Centers, a prestação de contas não alcança o aluguel, uma vez que aqui não se fala em nenhum tipo de custeio de despesas, mas tão somente sobre a rentabilidade decorrente da exploração comercial do empreendimento.
Há muitos gestores e administradores que não se sentem confortáveis para realizar a prestação de contas, e essa omissão acaba gerando enormes dificuldades na gestão do empreendimento, a medida em que muitos locatários podem questionar de que forma que as receitas estão sendo usadas no custeio das despesas do empreendimento.
Diferentemente de outras épocas, atualmente, a governança corporativa dos Shopping Centers alcança níveis muito elevados, sólidos e seguros para garantir que todos os stakeholders estejam protegidos em relação à gestão das receitas e das despesas, razão pela qual todo e qualquer gestor e administrador desses empreendimentos pode e deve fazer a prestação de contas dos encargos do condomínio com absoluta tranqüilidade.
Na verdade é exatamente a falta de informação clara e precisa, a dúvida quanto a utilização das receitas e despesas, e a falta de conhecimento de tudo que um Shopping Center precisa fazer para garantir que o empreendimento funcione com regularidade que são as principais causas da grande maioria dos conflitos entre os locatários e empreendedores, razão pela qual, por si só, transforma a prestação de contas em uma prática altamente recomendável.
E as vantagens da prestação de contas são inúmeras, como incrementar o relacionamento dos locatários com o Shopping, permitir que as contas do condomínio sejam aprovadas e auditadas, garantir que a gestão do empreendimento seja praticada com transparência e segundo às melhores práticas, e por fim, demonstrar com total segurança que a administração do Shopping Center está sendo realizada com eficiência, responsabilidade e profissionalismo, até porque, depois de anos e anos de muito trabalho, esforço e dedicação, o mercado brasileiro de Shopping Center já está devidamente inserido nas práticas de governança corporativa cuja realidade já não se pode mais renunciar.

Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 30 Shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor de cursos de extensão e pós-graduação em Shopping Center e Varejo, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

segunda-feira, 4 de fevereiro de 2013

"CRD - COEFICIENTE DE RATEIO DE DESPESAS"

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Por Michel Cutait*



Existe um assunto que gera muita controvérsia no mercado de Shopping Centers, que é o CRD, ou o Coeficiente de Rateio de Despesas.

Esse conceito é extremamente importante para qualquer empreendedor e administrador de Shopping Center, como também para os lojistas ou locatários, e sua compreensão traz à tona diversos aspectos que interferem diretamente sobre a gestão do empreendimento, sobretudo quanto à matéria financeira.

O CRD é uma fórmula matemática, um coeficiente fracionado, proporcional e numérico que representa uma quota, uma parte de um todo representado pela base de cálculo comum a todos os condôminos que é a despesa comum do empreendimento, ou mais precisamente do condomínio.

Os lojistas ou locatários, quando têm um contrato de locação válido e vigente, são considerados, para todos os efeitos, como se condôminos fossem, porém, somente quanto à posse das áreas ou espaços que ocupam, que, segundo a sistemática condominial devem ser identificados ou individualizados.

Assim, o CRD é a parte ideal ou fração que aquela determinada e especifica área ou espaço representa em relação à totalidade do imóvel, e, portanto, serve para individualizar, nas devidas proporções, o rateio das despesas comuns do empreendimento.

A rigor, na letra da lei, o rateio das despesas do condomínio deveria ser fixado em conformidade com a fração ideal da área que aquele espaço tem sobre a área total do terreno, mas essa regra é flexível porque a própria lei autoriza que seja diferente, desde que a convenção do condomínio estabeleça outra sistemática de rateio.

Essa ressalva dá lugar ao CRD, porque, num empreendimento complexo como um Shopping Center, a simples proporção aritmética da fração ideal de uma área específica (medida em metro quadrado - m2) não é suficiente para atender a todos os aspectos, características e peculiaridades desse tipo de negócio.

O CRD, portanto, foi criado para criar uma forma mais adequada (e porque não, mais justa) de fazer o rateio das despesas comuns de um Shopping Center.

Por isso que a formação do CRD não considera somente com a metragem da área do espaço a ser locado, mas também incorpora elementos muito relevantes da operação de um Shopping Center como: a localização no mall, a extensão da vitrine, a atividade comercial exercida, a importância da operação para o “tenant mix” do empreendimento, e outros critérios que permitem estabelecer quanto cada espaço a ser locado representa sobre o total do empreendimento.

Essa é uma operação matemática, porém, apesar disso, a forma de estabelecer os critérios e a importância ou peso que cada critério terá para a composição da quota ou fração de CRD sobre o total das despesas é uma faculdade ou uma prerrogativa do condomínio, e é por essa razão, e também porque a lei exige que seja assim, que a Convenção do Condomínio precisa prever essa sistemática do CRD.

Por todas essas razões, o CRD tem sido usado em larga escala nos Shopping Centers, mas sua compreensão exige a compreensão de outras questões que decorrem desse tipo de metodologia, cujas repercussões afetam diretamente a gestão do empreendimento, especialmente pela correlação direta que o rateio das despesas tem sobre os custos a serem assumidos pelos lojistas e/ou locatários.

Uma dessas questões é a observação de que muitas vezes, pela importância que determinada loja tem para o fortalecimento do “tenant mix” do Shopping, é necessário criar ou estabelecer condições específicas para essas operações, e neste caso, na prática, pode haver um ajuste sobre as frações representadas no CRD total, para compor e conciliar determinados benefícios ou reduções que são oferecidos para essas operações (por exemplo, as âncoras) de tal forma que todos sejam pelo menos indiretamente beneficiados, e que ninguém seja diretamente penalizado ou sobrecarregado com custos excessivos.

Apesar da aparente incongruência, não se pode negar que determinadas operações têm uma importância tão grande, que o esforço coletivo é compensado pelos benefícios, diretos ou indiretos, proporcionados por essas operações.

Daí que se torna imprescindível compreender de que forma se dá o ajustamento ou a alteração da proporção do CRD durante o desenvolvimento da operação do Shopping Center, especialmente durante os primeiros anos de de maturação e consolidação do empreendimento.

Em verdade, o CRD, na forma como tem sido praticado, é um coeficiente fixo e inalterável, porém, neste caso, o que pode mudar é a própria base de cálculo, ou, também, a própria totalidade de CRD que represente de forma numérica o total das despesas.

Em outras palavras, apesar do CRD ser fixo, a sua proporção sobre o todo pode ser alterada a medida em que alterar a participação desse CRD sobre o total do rateio.

Essa compreensão não é simples, porque havendo uma redistribuição dos CRDs específicos sobre o todo, pode ocorrer que o valor dos encargos a serem pagos pelo lojista ou locatário mude para mais ou para menos, tal seja o aumento ou diminuição daquele CRD sobre o total das despesas.

Também por isto que estas condições devem ficar bem claras na Convenção do Condomínio e nas regras gerais do Shopping, incluindo os contratos de locação.

Por fim, outra questão que emerge da sistemática do CRD é o impacto que a vacância no Shopping Center tem sobre a composição do rateio das despesas comuns.

Se o CRD é representado por diversos critérios, inclusive a área do espaço a ser locado, havendo um espaço que não esteja ocupado ou em operação, a sua respectiva fração representada pelo CRD, deve ser redistribuída no cálculo original, o que, muitas vezes, faz alterar a proporção que os CRD dos lojistas ou locatários representam sobre o todo, gerando aquele ajustamento que mencionamos acima.

É bastante recomendável, portanto, que o CRD seja calculado de forma precisa, ponderada e segundo critérios tangíveis e mensuráveis, que permitam que o rateio das despesas seja feito de forma positiva, justa e correta, para que a composição do custo das despesas comuns não prejudique ninguém, mas, principalmente, para que todos sejam diretamente beneficiados com o menor custo possível no pagamento das despesas comuns e que sejam indiretamente favorecidos pelo fortalecimento e aperfeiçoamento do tenant mix do Shopping Center.

Outra recomendação é que o CRD específico de cada lojista ou locatário seja atribuído expressamente no contrato de locação, ou na falta dele, que seja comunicado previamente para que a demonstração do rateio das despesas comuns seja possível de ser verificado e demonstrado por todos os interessados, cuja iniciativa traz mais segurança e controle sobre os custos e despesas comuns a serem rateados no condomínio tanto para os lojistas ou locatários como também para o Shopping Center.

Portanto, a sistemática ou metodologia do CRD é uma forma que pode trazer benefícios e vantagens para todos aqueles que estão sujeitos à sua aplicação, e sua utilização, bastante comum no mercado de Shopping Center, precisa levar em conta a necessidade de especificar os critérios de forma clara e adequada, a importância de estabelecer essa sistemática quando da constituição do condomínio e da contratação da locação, e, por fim, a fundamental preocupação sobre gestão dos custos do empreendimento, para que as despesas não sejam um empecilho ao crescimento das lojas, nem prejudiquem o desenvolvimento Shopping Center, que pode aumentar sua rentabilidade proveniente do aluguel à medida em que o custo das despesas esteja bem controlado e bem repartido.

Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

segunda-feira, 29 de outubro de 2012

"O CONDOMÍNIO NOS SHOPPING CENTERS"


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Por Michel Cutait*

Existe um assunto que é muito importante no mercado de Shopping Centers, e que por diversas razões inspira muitas dúvidas, desencontros e incongruências: o Condomínio.

Antes de qualquer discussão, vamos tentar definir condomínio de uma forma genérica, apenas para delimitar um entendimento, assim, condomínio é a propriedade de um imóvel, bem ou coisa exercida em conjunto por duas ou mais pessoas.

Como o condomínio é algo muito presente na vida cotidiana, praticamente todo mundo compreende sua definição, porém, na prática, e principalmente, quando aplicado nos negócios de Shopping Center, o condomínio ganha aspectos bastante complexos que merecem esclarecimentos.

Para começar, o condomínio não é a propriedade ou imóvel ou o bem, o condomínio é o vínculo entre seus diversos proprietários que têm obrigações e direitos que recaem sobre a propriedade em comum.

Como pressuposto fundamental de um Shopping Center, o condomínio parece uma forma coerente, adequada e sistemática para permitir que o empreendimento seja gerido e administrado com uniformidade, indivisibilidade e coesão.

E isso é fácil de compreender, afinal, se cada parte do Shopping fosse gerida e administrada por um proprietário ou locatário, não seria possível coordenar todos os esforços, ações e medidas necessárias para preservar a estratégia na consecução de objetivos claros e bem definidos. Cada um faria o que acha melhor, e isso não funciona para um Shopping Center.

É verdade que há Shopping Centers em que cada lojista é proprietário do seu espaço comercial e/ou loja, mas mesmo nesses empreendimentos, que são minoria, a gestão e a administração é feita por uma pessoa, empresa, síndica e ou entidade representante de todos os proprietários.

Acontece, porém, que a figura do condomínio não foi criada para servir ao modelo de negócio de um Shopping Center, então, sua aplicação e compreensão precisa passar por diversas adaptações, para que seja uma forma útil e correta de gerir um tipo de empreendimento tão complexo e dinâmico.

Basicamente, os condomínios de Shopping Centers são criados para permitir o rateio das despesas do empreendimento, criando, assim, uma proporção justa da participação de cada um dos locatários sobre o custeio das despesas chamadas comuns, sendo que, as despesas chamadas privativas e/ou específicas são assumidas individualmente por quem se beneficiou delas.

É importante saber que no Brasil existem basicamente dois tipos de condomínio, o condomínio voluntário e o condomínio edilício. O condomínio voluntário é aquele condomínio genérico, que nasce da simples co-propriedade de determinado imóvel, bem ou coisa por mais de uma pessoa. O condomínio edilício é um pouco diferente, porque pressupõe que a propriedade pode ser dividida em partes ideais, uma parte comum a todos os co-proprietários e outra parte individualizada para cada um dos condôminos.

No modelo de negócio amplamente praticado pelo mercado de Shopping Centers, o empreendimento é um imóvel indivisível, ou seja, que mantém uma estrutura física que não pode ser totalmente dividida em partes individualizadas, ainda que os espaços comerciais e/ou lojas possam ser divididas e identificadas uma a uma, outras áreas como o mall, as docas, o estacionamento etc são partes comuns do empreendimento, razão pela qual o Shopping Center se assemelha bastante com a figura do condomínio edilício, e assim tem sido tratado por todos, e também pela lei.

Porém, diferentemente do que acontece num prédio residencial, as partes que podem ser individualizadas, assim sendo, os espaços comerciais e/ou as lojas também são propriedade dos proprietários do Shopping Center, sendo que, estes, dão o imóvel em locação para os locatários e/ou lojistas para possam exercer seus negócios, empresas e operações comerciais.

É por essa razão que os locatários e/ou lojistas acabam assumindo os deveres, obrigações e as responsabilidades como se fossem condôminos, mas, na verdade, eles não são condôminos, porque só são condôminos os proprietários que mantêm a propriedade em comum do imóvel, bem ou coisa.

Essa característica marcante faz nascer algumas perguntas, por exemplo, qual é a regra que se aplica nos condomínios de Shopping Centers? O locatário e/ou lojista está submetido também à convenção do condomínio ou somente ao contrato?

Seria possível discutir uma série de questões sobre este tema, mas para não perder o foco do artigo, vamos concentrar os esclarecimentos na prática do mercado que tem sido aplicada quase sempre de maneira correta.

O condomínio edilício nasce com a convenção do condomínio, que é basicamente o conjunto de regras que vão disciplinar todas as relações entre os condôminos, determinando quais são os direitos e deveres que cada um dos condôminos deve exercer na propriedade em comum.

Como em geral o locatário e/ou lojista não é condômino, porque não é co-proprietário do Shopping Center, as regras da Convenção do Condomínio não se aplicam a eles, mas tão somente aos proprietários do Shopping, que, em verdade são os condôminos.

Aos locatários e/ou lojistas o que se aplica é o contrato de locação, bem como as normas gerais e a lei de locação.

É portanto, o contrato de locação em conjuntos com as normas gerais que disciplinam, determinam e estabelecem as regras, direitos e deveres que todos os locatários e/ou lojistas estão sujeitos a se submeter dentro de um Shopping Center.

Há quem pergunte: mas esses direitos e deveres não tem limites? Sim, tem, e a própria lei de locação é quem impõem esses limites, porém, no caso das relações entre locatários e/ou lojistas de Shopping Centers, esse limite é mitigado, é reduzido para determinadas espécies de despesas, chamadas de despesas extraordinárias.

Assim, no condomínio de um Shopping Center, o locador precisa assumir algumas das despesas extraordinárias definidas na lei, que são as despesas com obras de reformas ou acréscimos que interessem à estrutura integral do imóvel; com pintura das fachadas, empenas, poços de aeração e iluminação, bem como das esquadrias externas; e indenizações trabalhistas e previdenciárias pela dispensa de empregados, ocorridas em data anterior ao início da locação. Alem, também, das despesas com obras ou substituições de equipamentos, que impliquem modificar o projeto ou o memorial descritivo da data do habite - se e obras de paisagismo nas partes de uso comum.
É importante ressaltar que não são todas as despesas extraordinárias que os proprietários do Shopping Center precisam arcar, apenas essas indicadas acima, porque no restante das possíveis e eventuais despesas do Shopping Center, a própria lei assegura que as regras ficarão a cargo do contrato, daquilo que o locador e o locatário e/ou lojista estabelecerem em contrato.
Por essa razão é que existe o condomínio edilício dos Shopping Centers, para que seja possível gerir e administrar as partes comuns e as partes privativas e/ou específicas do empreendimento, mitigando, dividindo e repartindo o custo das despesas entre os locatários e/ou lojistas, na forma de despesas comuns e despesas privativas e/ou específicas.
Assim, o condomínio edilício é constituído entre os co-proprietários do imóvel, bem ou coisa, transferindo para cada um dos locatários e/ou lojistas os custos decorrentes das despesas comuns (proporcionais) e privativas e/ou específicas inerentes aos espaços comerciais e/ou lojas que cada um deles recebeu em locação.
Há uma série de outras questões que podem derivar desse modelo de negócio constituído na forma de um condomínio edilício, entre eles, a questão de como deve ser formada e dividida a proporção das despesas comuns, normalmente estabelecida na forma de CRD (coeficiente de rateio de despesas), e muitas outras, mas como são temas bastante relevantes, vamos limitar esta discussão no entendimento quanto a figura do condomínio.
Para finalizar, é importante reafirmar que a gestão e a administração do Shopping Centers depende da coerência, coesão e harmonia da convivência de todos os locatários e/ou lojistas, assim considerados entre eles, e também considerados em relação aos proprietários e/ou locadores do empreendimento, e não é por outra razão que a lei de locação desloca a maior parte das regras para serem tratadas por meio do contrato, para que, naturalmente, essas regras sejam concebidas, criadas, organizadas e sistematizadas de uma forma adequada, especialmente para garantir que a existência e a manutenção do Shopping Center seja preservada quanto à sua indivisibilidade, organização e finalidade.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

segunda-feira, 3 de setembro de 2012

"A ASSOCIAÇÃO DE LOJISTAS DENTRO DO SHOPPING CENTER"


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Por Michel Cutait


Nos negócios de Shopping Center, existe uma entidade muito comum e pouco discutida, e que poderia ser muito melhor aproveitada por todos, que é a Associação de Lojistas.
Não estamos discutindo sobre as entidades associativas de abrangência nacional, verdadeiras instituições representativas de um segmento do mercado do varejo, como é o caso da Alshop, porque esta tem um papel muito mais importante e global no mercado, e já tem feito um trabalho excepcional de fortalecimento e desenvolvimento dos seus associados, e mais do que isso, tem contribuído enormemente com o crescimento e promoção da atividade de varejo no Brasil.
Neste artigo, estamos discutindo as Associações de Lojistas que se formam dentro dos Shopping Centers.
Muitas pessoas ainda consideram este assunto como se fosse um tema proibido, um assunto que sempre traz consigo uma série de discórdias, pendências e conflitos.
Mas há questões muito mais importantes para se considerar a respeito de uma Associação de Lojistas do que simplesmente a imagem negativa que está associada à sua existência.
No início do desenvolvimento do negócio de Shopping Centers, a Associação de Lojistas tinha uma função bastante peculiar: ser a entidade responsável pela arrecadação, organização e gestão do chamado Fundo de Promoções. Essa função ainda continua vigente em muitos Shopping Centers, mas, atualmente, por diversas razões este modelo encontra-se bastante defasado e improdutivo.
A Associação de Lojistas nada mais é do que uma pessoa jurídica, associação sem fins lucrativos, pelo qual determinado número de pessoas se unem para cumprir determinadas finalidades ou objetivos previamente definidos em prol de uma atividade em comum. Assim, uma Associação de Lojistas é a união de lojistas com o intuito de favorecer e desenvolver as atividades que exercem dentro de um Shopping Center.
Tal como qualquer associação, esta também precisa cumprir uma série de providências para que seja regularmente constituída.
Antes de mais nada, a Associação de Lojistas precisa ter um Estatuto Social, um documento semelhante a um Contrato Social das empresas, em que estão previstas todas as características, obrigações e direitos dos associados, entre muitos outros itens que são exigidos pela lei.
Ela também precisa ser registrada no cartório competente, ter todos os seus atos devidamente registrados, além de cumprir uma agenda de reuniões da Diretoria, assembléias dos associados e uma série de outras responsabilidades que são essenciais para a existência e validade da associação.
Esse não é um trabalho tão simples, e exige especial atenção das pessoas, gestores e associados, que são responsáveis pela administração da associação, porque, como qualquer pessoa jurídica, tudo que é feito em nome da associação traz consigo a responsabilidade inerente às funções gerenciais, ou seja, traz obrigações, deveres, compromissos e até mesmo penalidades.
Infelizmente, as Associações de Lojistas dos Shopping Centers – e enfaticamente aqui me refiro somente àquelas que são formadas dentro dos Shopping Center – têm uma imagem muito negativa, como se fossem um instrumento de oposição, para criar conflitos e servir como uma entidade que se apresenta contrária aos interesses do Shopping Center, isso quando não se apresenta como uma iniciativa inútil e desnecessária.
Mas isso não é verdade, e não precisa ser assim.
No modelo mais antigo, a Associação de Lojistas era responsável pela arrecadação das contribuições ao Fundo de Promoções do Shopping, e, sendo assim, a associação era responsável pela contratação do gerente de marketing, pelo planejamento das ações de marketing, incluindo as campanhas e promoções, e também pela gestão financeira do Fundo de Promoções.
Acontece que este modelo se mostrou bastante inapropriado principalmente por três razões: primeiro porque um Shopping Center precisa ser gerido e planejado de uma forma global, abrangente e única, pois ele não é simplesmente um conjunto de partes, de interesses ou características que se complementam, é muito mais que isso.
Um Shopping Center é uma entidade única que precisa ser administrado e concebido como um organismo próprio, planejado e desenvolvido segundo estratégias competitivas, posicionamento institucional, objetivos ambiciosos, e ainda sendo administrado com métodos eficientes, austeros e corporativos, que garantam a harmonia, a consistência, a identidade e a imagem do empreendimento junto a todos os stakeholders envolvidos no negócio, não somente os proprietários ou os lojistas, mas também os consumidores, os prestadores e fornecedores, a comunidade e toda a sociedade que se relacione com o Shopping.
Assim, se a gestão e arrecadação do Fundo de Promoções estiver destacada, separada e organizada à margem da gestão do Shopping Center, certamente as estratégias, os objetivos e o planejamento que foram concebidos para o desenvolvimento e crescimento do Shopping ficarão muito prejudicados, ou pelo menos, ficarão sujeitos a seguirem por caminhos muito diferentes e quiçá contrários, e obviamente que isso não traz um prognóstico positivo para o Shopping, e conseqüentemente também não traz nenhuma vantagem para o lojista.
Segundo porque cada lojista está ligado ao Shopping Center por meio de um contrato de locação, um contrato específico, com condições comerciais exclusivas, adequadas e individuais em relação a qualquer outro contrato, ou seja, cada lojista tem uma relação individual com o proprietário do Shopping, uma relação de locação que já é regulada não só pelo contrato, mas também pela lei, e que, apesar de qualquer interesse em comum com outro lojista, o fato é que cada lojista precisa tratar do seu negócio de maneira individual.
Essa consideração precisa ser bem compreendida, porque não quer dizer que um lojista esteja verdadeiramente numa posição inferiorizada – e hoje percebemos um lojista ou varejista tem cada dia um papel mais fundamental na economia brasileira – mas quer dizer que antes de qualquer preocupação coletiva, antes de qualquer comprometimento associativo, um lojista precisa se preocupar com o sucesso da sua operação, com a eficiência da gestão do seu negócio, com o relacionamento com seus clientes e consumidores, com a qualidade dos seus produtos e serviços e com o posicionamento adequado da sua marca, e tudo isso é muito complexo, e exige um esforço imenso para que seja conquistado.
Não quer dizer que um lojista não tenha que se preocupar com a gestão do Fundo de Promoções, do marketing ou da gestão do Shopping, claro que tem, porque o Shopping, antes de mais nada é o local onde o lojista pretende desenvolver seu negócio, e por isso é importante que o lojista faça uma escolha bem pensada e planejada sobre qual Shopping pretende apostar seu sucesso. E atualmente há muitos Shopping Centers de sucesso, nas suas mais diversas categorias, formas, tamanhos e localizações, de tal forma que um lojista tem plenas condições de encontrar um Shopping que seja adequado para atingir seus objetivos comerciais e financeiros.
E terceiro porque, muito mais do que uma entidade voltada a defender os interesses dos lojistas - como se os interesses dos lojistas fossem opostos ou contrários aos interesses do próprio Shopping - uma Associação de Lojistas deveria ser um instrumento de desenvolvimento das atividades dos lojistas, deveria ser uma entidade que fomenta as atividades dos associados, que desenvolve parcerias e convênios, que atua junto ao mercado para fortalecer a imagem do Shopping e dos associados, deveria ser um ambiente que discute e estuda soluções, e principalmente, deveria ser um fórum que estimula e cria novas idéias para problemas que são comuns a todos os lojistas.
Apenas como exemplo, uma Associação de Lojistas poderia criar diversas parcerias, como por exemplo: fazer convênios com empresas de seguro patrimonial ou seguro de saúde; criar uma agenda de eventos para treinamento de equipes de vendas ou palestras sobre assuntos importantes, educativos, motivacionais ou mercadológicos; desenvolver atividades junto ao mercado consumidor e à comunidade do entorno do Shopping Center; propor pesquisas de mercado sobre assuntos de interesse de todos; enfim, fazer uma série de coisas que são tão importantes quanto se preocupar diretamente com a gestão do Fundo de Promoções.
A Associação de Lojistas deveria exercer um papel coadjuvante extremamente relevante e proativo, voltado às necessidades dos lojistas como um todo, que trabalhasse ao lado da gestão do Shopping Center para gerar valor para o empreendimento, e não se transformar numa entidade de oposição, voltada a defender interesses individuais ou simplesmente motivada por objetivos contrários ao desenvolvimento do Shopping Center.
Por essas razões, a Associação de Lojistas continua sendo uma importante entidade no mundo dos Shopping Centers, e ao invés de servir como uma proteção contra os Shopping Centers, deveria servir como um canal de comunicação, fomento, desenvolvimento e aprimoramento das atividades dos lojistas, muito mais ligada à atividades que busquem melhorar e incrementar o negócio dos lojistas do que servir para fazer a gestão, fiscalização e/ou oposição à gestão do Fundo de Promoções ou do Marketing, e muito menos para ser um instrumento que estimula a discórdia, o conflito e a ingerência sobre a administração e gestão do Shopping Center, mesmo porque, todo e qualquer lojista, como contratante e locatário, tem diversos direitos e prerrogativas que lhe são garantidas pelo contrato e pela lei.
E assim, liberados da responsabilidade de manter, gerir e cuidar de uma Associação de Lojistas com finalidades contrárias ao Shopping Center, os lojistas podem aproveitar toda a energia economizada para fazer o que sabem fazer melhor, que é empreender bons negócios, vender produtos e prestar serviços que façam a diferença para as pessoas, e permtir que cada consumidor ou cliente realize seu sonho por uma vida melhor.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.