"PRESTAÇÃO DE CONTAS EM SHOPPING CENTER"

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Por Michel Cutait

Um dos assuntos mais polêmicos no mercado de Shopping Centers é a prestação de contas.

Para compreender bem esta questão é necessário entender de que forma está estruturado um Shopping Center, porque o modelo de negócio amplamente difundido e praticado nesse  tipo de empreendimento importa em considerações fundamentais para delimitar a abrangência da prestação de contas.

A princípio é preciso reconhecer que, geralmente, os Shopping Centers adotam a estrutura de um condomínio edilício, uma vez que, tendo partes que podem ser individualizadas e partes comuns, oferecem as condições necessárias para que sejam assim considerados.

Mas não é só isso, os Shopping Centers também adotam o modelo dos condomínios porque este é o melhor modelo para permitir a gestão do empreendimento sob o ponto de vista técnico e operacional, especialmente para a gestão dos serviços de manutenção, segurança, limpeza e outros serviços que mantêm o empreendimento funcional e operante.

Da mesma forma que ocorre no condomínio residencial, em que cada um dos condôminos é responsável pelo pagamento das despesas comuns e despesas privativas ou específicas, segundo a proporção de suas quotas, frações ou CRD (veja nosso outro artigo sobre este tema), nos Shopping Centers os locatários assumem os papéis de condôminos, embora não sejam, e também cabe a eles o pagamento dos encargos do condomínio.

Essa obrigação precisa vir estipulada no contrato de locação e também deve constar na convenção do condomínio, para que tais despesas possam ser exigidas dos locatários.

Em razão disso, os encargos do condomínio devem ser demonstrados, e os locatários podem exigir que eles sejam comprovados pelo menos a cada 2 meses.

A demonstração ou prestação de contas das despesas do condomínio é uma prática absolutamente simples, comum e fácil de ser realizada.

Essa demonstração não precisa ser complexa como uma demonstração contábil, nem precisa ser ampla como um balanço, mas precisa trazer o mínimo necessário para demonstrar as receitas e as despesas realizadas num determinado período de apuração, com a indicação das contas, rubricas ou centros de custo, como deve constar os detalhes (ainda que sinteticamente) de cada um desses itens, tanto para as receitas como para as despesas.

Como as receitas e as despesas do condomínio precisam ser previstas em orçamento anual aprovado pelos condôminos (neste caso, os locadores), cada um dos itens que compõem essa conta precisam ser bem indicadas para ficar absolutamente claro para todos os condôminos, e particularmente no caso dos Shopping Centers, para todos os locatários quais foram as ocorrências daquele período de apuração.

Em geral, a prestação de contas é apresentada como regime de caixa, mas isso não é um pressuposto, e também pode ser apresentada na forma de regime de competência, a depender do controle financeiro e contábil que a administradora pratique na gestão do condomínio.

Há quem pergunte se a prestação de contas deve apresentar o orçado além do realizado, o que parece algo bastante razoável, uma vez que é a partir do orçado que se estabelece as receitas necessárias para arcar com as despesas daquele período de apuração, mas essa não é uma exigência formal ou legal, e não precisa ser, necessariamente, praticada.

A rigor, também, a lista de inadimplentes deveria fazer parte da prestação de contas, porque ela é parte fundamental no entendimento das receitas e das despesas, mas, neste ponto, sobram controvérsias e dúvidas, uma vez que a exposição dos inadimplentes, apesar de ser algo lógico, pode prejudicar a imagem daqueles que estejam em dívida com o condomínio.

Nos Shopping Centers, a prestação de contas não alcança o aluguel, uma vez que aqui não se fala em nenhum tipo de custeio de despesas, mas tão somente sobre a rentabilidade decorrente da exploração comercial do empreendimento.

Há muitos gestores e administradores que não se sentem confortáveis para realizar a prestação de contas, e essa omissão acaba gerando enormes dificuldades na gestão do empreendimento, a medida em que muitos locatários podem questionar de que forma que as receitas estão sendo usadas no custeio das despesas do empreendimento.

Diferentemente de outras épocas, atualmente, a governança corporativa dos Shopping Centers alcança níveis muito elevados, sólidos e seguros para garantir que todos os stakeholders estejam protegidos em relação à gestão das receitas e das despesas, razão pela qual todo e qualquer gestor e administrador desses empreendimentos pode e deve fazer a prestação de contas dos encargos do condomínio com absoluta tranqüilidade.

Na verdade é exatamente a falta de informação clara e precisa, a dúvida quanto a utilização das receitas e despesas, e a falta de conhecimento de tudo que um Shopping Center precisa fazer para garantir que o empreendimento funcione com regularidade que são as principais causas da grande maioria dos conflitos entre os locatários e empreendedores, razão pela qual, por si só, transforma a prestação de contas em uma prática altamente recomendável.

E as vantagens da prestação de contas são inúmeras, como incrementar o relacionamento dos locatários com o Shopping, permitir que as contas do condomínio sejam aprovadas e auditadas, garantir que a gestão do empreendimento seja praticada com transparência e segundo às melhores práticas, e por fim, demonstrar com total segurança que a administração do Shopping Center está sendo realizada com eficiência, responsabilidade e profissionalismo, até porque, depois de anos e anos de muito trabalho, esforço e dedicação, o mercado brasileiro de Shopping Center já está devidamente inserido nas práticas de governança corporativa cuja realidade já não se pode mais renunciar.

Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 30 Shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor de cursos de extensão e pós-graduação em Shopping Center e Varejo, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

"CRD - COEFICIENTE DE RATEIO DE DESPESAS"

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Por Michel Cutait*

Existe um assunto que gera muita controvérsia no mercado de Shopping Centers, que é o CRD, ou o Coeficiente de Rateio de Despesas.

Esse conceito é extremamente importante para qualquer empreendedor e administrador de Shopping Center, como também para os lojistas ou locatários, e sua compreensão traz à tona diversos aspectos que interferem diretamente sobre a gestão do empreendimento, sobretudo quanto à matéria financeira.

O CRD é uma fórmula matemática, um coeficiente fracionado, proporcional e numérico que representa uma quota, uma parte de um todo representado pela base de cálculo comum a todos os condôminos que é a despesa comum do empreendimento, ou mais precisamente do condomínio.

Os lojistas ou locatários, quando têm um contrato de locação válido e vigente, são considerados, para todos os efeitos, como se condôminos fossem, porém, somente quanto à posse das áreas ou espaços que ocupam, que, segundo a sistemática condominial devem ser identificados ou individualizados.

Assim, o CRD é a parte ideal ou fração que aquela determinada e especifica área ou espaço representa em relação à totalidade do imóvel, e, portanto, serve para individualizar, nas devidas proporções, o rateio das despesas comuns do empreendimento.

A rigor, na letra da lei, o rateio das despesas do condomínio deveria ser fixado em conformidade com a fração ideal da área que aquele espaço tem sobre a área total do terreno, mas essa regra é flexível porque a própria lei autoriza que seja diferente, desde que a convenção do condomínio estabeleça outra sistemática de rateio.

Essa ressalva dá lugar ao CRD, porque, num empreendimento complexo como um Shopping Center, a simples proporção aritmética da fração ideal de uma área específica (medida em metro quadrado - m2) não é suficiente para atender a todos os aspectos, características e peculiaridades desse tipo de negócio.

O CRD, portanto, foi criado para criar uma forma mais adequada (e porque não, mais justa) de fazer o rateio das despesas comuns de um Shopping Center.

Por isso que a formação do CRD não considera somente com a metragem da área do espaço a ser locado, mas também incorpora elementos muito relevantes da operação de um Shopping Center como: a localização no mall, a extensão da vitrine, a atividade comercial exercida, a importância da operação para o “tenant mix” do empreendimento, e outros critérios que permitem estabelecer quanto cada espaço a ser locado representa sobre o total do empreendimento.

Essa é uma operação matemática, porém, apesar disso, a forma de estabelecer os critérios e a importância ou peso que cada critério terá para a composição da quota ou fração de CRD sobre o total das despesas é uma faculdade ou uma prerrogativa do condomínio, e é por essa razão, e também porque a lei exige que seja assim, que a Convenção do Condomínio precisa prever essa sistemática do CRD.

Por todas essas razões, o CRD tem sido usado em larga escala nos Shopping Centers, mas sua compreensão exige a compreensão de outras questões que decorrem desse tipo de metodologia, cujas repercussões afetam diretamente a gestão do empreendimento, especialmente pela correlação direta que o rateio das despesas tem sobre os custos a serem assumidos pelos lojistas e/ou locatários.

Uma dessas questões é a observação de que muitas vezes, pela importância que determinada loja tem para o fortalecimento do “tenant mix” do Shopping, é necessário criar ou estabelecer condições específicas para essas operações, e neste caso, na prática, pode haver um ajuste sobre as frações representadas no CRD total, para compor e conciliar determinados benefícios ou reduções que são oferecidos para essas operações (por exemplo, as âncoras) de tal forma que todos sejam pelo menos indiretamente beneficiados, e que ninguém seja diretamente penalizado ou sobrecarregado com custos excessivos.

Apesar da aparente incongruência, não se pode negar que determinadas operações têm uma importância tão grande, que o esforço coletivo é compensado pelos benefícios, diretos ou indiretos, proporcionados por essas operações.

Daí que se torna imprescindível compreender de que forma se dá o ajustamento ou a alteração da proporção do CRD durante o desenvolvimento da operação do Shopping Center, especialmente durante os primeiros anos de de maturação e consolidação do empreendimento.

Em verdade, o CRD, na forma como tem sido praticado, é um coeficiente fixo e inalterável, porém, neste caso, o que pode mudar é a própria base de cálculo, ou, também, a própria totalidade de CRD que represente de forma numérica o total das despesas.

Em outras palavras, apesar do CRD ser fixo, a sua proporção sobre o todo pode ser alterada a medida em que alterar a participação desse CRD sobre o total do rateio.

Essa compreensão não é simples, porque havendo uma redistribuição dos CRDs específicos sobre o todo, pode ocorrer que o valor dos encargos a serem pagos pelo lojista ou locatário mude para mais ou para menos, tal seja o aumento ou diminuição daquele CRD sobre o total das despesas.

Também por isto que estas condições devem ficar bem claras na Convenção do Condomínio e nas regras gerais do Shopping, incluindo os contratos de locação.

Por fim, outra questão que emerge da sistemática do CRD é o impacto que a vacância no Shopping Center tem sobre a composição do rateio das despesas comuns.

Se o CRD é representado por diversos critérios, inclusive a área do espaço a ser locado, havendo um espaço que não esteja ocupado ou em operação, a sua respectiva fração representada pelo CRD, deve ser redistribuída no cálculo original, o que, muitas vezes, faz alterar a proporção que os CRD dos lojistas ou locatários representam sobre o todo, gerando aquele ajustamento que mencionamos acima.

É bastante recomendável, portanto, que o CRD seja calculado de forma precisa, ponderada e segundo critérios tangíveis e mensuráveis, que permitam que o rateio das despesas seja feito de forma positiva, justa e correta, para que a composição do custo das despesas comuns não prejudique ninguém, mas, principalmente, para que todos sejam diretamente beneficiados com o menor custo possível no pagamento das despesas comuns e que sejam indiretamente favorecidos pelo fortalecimento e aperfeiçoamento do tenant mix do Shopping Center.

Outra recomendação é que o CRD específico de cada lojista ou locatário seja atribuído expressamente no contrato de locação, ou na falta dele, que seja comunicado previamente para que a demonstração do rateio das despesas comuns seja possível de ser verificado e demonstrado por todos os interessados, cuja iniciativa traz mais segurança e controle sobre os custos e despesas comuns a serem rateados no condomínio tanto para os lojistas ou locatários como também para o Shopping Center.

Portanto, a sistemática ou metodologia do CRD é uma forma que pode trazer benefícios e vantagens para todos aqueles que estão sujeitos à sua aplicação, e sua utilização, bastante comum no mercado de Shopping Center, precisa levar em conta a necessidade de especificar os critérios de forma clara e adequada, a importância de estabelecer essa sistemática quando da constituição do condomínio e da contratação da locação, e, por fim, a fundamental preocupação sobre gestão dos custos do empreendimento, para que as despesas não sejam um empecilho ao crescimento das lojas, nem prejudiquem o desenvolvimento Shopping Center, que pode aumentar sua rentabilidade proveniente do aluguel à medida em que o custo das despesas esteja bem controlado e bem repartido.

Com mais de 14 anos de experiência no mercado de Shopping Center e Varejo, tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center e Varejo. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Mestrado em Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

"O CONDOMÍNIO NOS SHOPPING CENTERS"

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Por Michel Cutait*

Existe um assunto que é muito importante no mercado de Shopping Centers, e que por diversas razões inspira muitas dúvidas, desencontros e incongruências: o Condomínio.

Antes de qualquer discussão, vamos tentar definir condomínio de uma forma genérica, apenas para delimitar um entendimento, assim, condomínio é a propriedade de um imóvel, bem ou coisa exercida em conjunto por duas ou mais pessoas.

Como o condomínio é algo muito presente na vida cotidiana, praticamente todo mundo compreende sua definição, porém, na prática, e principalmente, quando aplicado nos negócios de Shopping Center, o condomínio ganha aspectos bastante complexos que merecem esclarecimentos.

Para começar, o condomínio não é a propriedade ou imóvel ou o bem, o condomínio é o vínculo entre seus diversos proprietários que têm obrigações e direitos que recaem sobre a propriedade em comum.

Como pressuposto fundamental de um Shopping Center, o condomínio parece uma forma coerente, adequada e sistemática para permitir que o empreendimento seja gerido e administrado com uniformidade, indivisibilidade e coesão.

E isso é fácil de compreender, afinal, se cada parte do Shopping fosse gerida e administrada por um proprietário ou locatário, não seria possível coordenar todos os esforços, ações e medidas necessárias para preservar a estratégia na consecução de objetivos claros e bem definidos. Cada um faria o que acha melhor, e isso não funciona para um Shopping Center.

É verdade que há Shopping Centers em que cada lojista é proprietário do seu espaço comercial e/ou loja, mas mesmo nesses empreendimentos, que são minoria, a gestão e a administração é feita por uma pessoa, empresa, síndica e ou entidade representante de todos os proprietários.

Acontece, porém, que a figura do condomínio não foi criada para servir ao modelo de negócio de um Shopping Center, então, sua aplicação e compreensão precisa passar por diversas adaptações, para que seja uma forma útil e correta de gerir um tipo de empreendimento tão complexo e dinâmico.

Basicamente, os condomínios de Shopping Centers são criados para permitir o rateio das despesas do empreendimento, criando, assim, uma proporção justa da participação de cada um dos locatários sobre o custeio das despesas chamadas comuns, sendo que, as despesas chamadas privativas e/ou específicas são assumidas individualmente por quem se beneficiou delas.

É importante saber que no Brasil existem basicamente dois tipos de condomínio, o condomínio voluntário e o condomínio edilício. O condomínio voluntário é aquele condomínio genérico, que nasce da simples co-propriedade de determinado imóvel, bem ou coisa por mais de uma pessoa. O condomínio edilício é um pouco diferente, porque pressupõe que a propriedade pode ser dividida em partes ideais, uma parte comum a todos os co-proprietários e outra parte individualizada para cada um dos condôminos.

No modelo de negócio amplamente praticado pelo mercado de Shopping Centers, o empreendimento é um imóvel indivisível, ou seja, que mantém uma estrutura física que não pode ser totalmente dividida em partes individualizadas, ainda que os espaços comerciais e/ou lojas possam ser divididas e identificadas uma a uma, outras áreas como o mall, as docas, o estacionamento etc são partes comuns do empreendimento, razão pela qual o Shopping Center se assemelha bastante com a figura do condomínio edilício, e assim tem sido tratado por todos, e também pela lei.

Porém, diferentemente do que acontece num prédio residencial, as partes que podem ser individualizadas, assim sendo, os espaços comerciais e/ou as lojas também são propriedade dos proprietários do Shopping Center, sendo que, estes, dão o imóvel em locação para os locatários e/ou lojistas para possam exercer seus negócios, empresas e operações comerciais.

É por essa razão que os locatários e/ou lojistas acabam assumindo os deveres, obrigações e as responsabilidades como se fossem condôminos, mas, na verdade, eles não são condôminos, porque só são condôminos os proprietários que mantêm a propriedade em comum do imóvel, bem ou coisa.

Essa característica marcante faz nascer algumas perguntas, por exemplo, qual é a regra que se aplica nos condomínios de Shopping Centers? O locatário e/ou lojista está submetido também à convenção do condomínio ou somente ao contrato?

Seria possível discutir uma série de questões sobre este tema, mas para não perder o foco do artigo, vamos concentrar os esclarecimentos na prática do mercado que tem sido aplicada quase sempre de maneira correta.

O condomínio edilício nasce com a convenção do condomínio, que é basicamente o conjunto de regras que vão disciplinar todas as relações entre os condôminos, determinando quais são os direitos e deveres que cada um dos condôminos deve exercer na propriedade em comum.

Como em geral o locatário e/ou lojista não é condômino, porque não é co-proprietário do Shopping Center, as regras da Convenção do Condomínio não se aplicam a eles, mas tão somente aos proprietários do Shopping, que, em verdade são os condôminos.

Aos locatários e/ou lojistas o que se aplica é o contrato de locação, bem como as normas gerais e a lei de locação.

É portanto, o contrato de locação em conjuntos com as normas gerais que disciplinam, determinam e estabelecem as regras, direitos e deveres que todos os locatários e/ou lojistas estão sujeitos a se submeter dentro de um Shopping Center.

Há quem pergunte: mas esses direitos e deveres não tem limites? Sim, tem, e a própria lei de locação é quem impõem esses limites, porém, no caso das relações entre locatários e/ou lojistas de Shopping Centers, esse limite é mitigado, é reduzido para determinadas espécies de despesas, chamadas de despesas extraordinárias.

Assim, no condomínio de um Shopping Center, o locador precisa assumir algumas das despesas extraordinárias definidas na lei, que são as despesas com obras de reformas ou acréscimos que interessem à estrutura integral do imóvel; com pintura das fachadas, empenas, poços de aeração e iluminação, bem como das esquadrias externas; e indenizações trabalhistas e previdenciárias pela dispensa de empregados, ocorridas em data anterior ao início da locação. Alem, também, das despesas com obras ou substituições de equipamentos, que impliquem modificar o projeto ou o memorial descritivo da data do habite - se e obras de paisagismo nas partes de uso comum.

É importante ressaltar que não são todas as despesas extraordinárias que os proprietários do Shopping Center precisam arcar, apenas essas indicadas acima, porque no restante das possíveis e eventuais despesas do Shopping Center, a própria lei assegura que as regras ficarão a cargo do contrato, daquilo que o locador e o locatário e/ou lojista estabelecerem em contrato.

Por essa razão é que existe o condomínio edilício dos Shopping Centers, para que seja possível gerir e administrar as partes comuns e as partes privativas e/ou específicas do empreendimento, mitigando, dividindo e repartindo o custo das despesas entre os locatários e/ou lojistas, na forma de despesas comuns e despesas privativas e/ou específicas.

Assim, o condomínio edilício é constituído entre os co-proprietários do imóvel, bem ou coisa, transferindo para cada um dos locatários e/ou lojistas os custos decorrentes das despesas comuns (proporcionais) e privativas e/ou específicas inerentes aos espaços comerciais e/ou lojas que cada um deles recebeu em locação.

Há uma série de outras questões que podem derivar desse modelo de negócio constituído na forma de um condomínio edilício, entre eles, a questão de como deve ser formada e dividida a proporção das despesas comuns, normalmente estabelecida na forma de CRD (coeficiente de rateio de despesas), e muitas outras, mas como são temas bastante relevantes, vamos limitar esta discussão no entendimento quanto a figura do condomínio.

Para finalizar, é importante reafirmar que a gestão e a administração do Shopping Centers depende da coerência, coesão e harmonia da convivência de todos os locatários e/ou lojistas, assim considerados entre eles, e também considerados em relação aos proprietários e/ou locadores do empreendimento, e não é por outra razão que a lei de locação desloca a maior parte das regras para serem tratadas por meio do contrato, para que, naturalmente, essas regras sejam concebidas, criadas, organizadas e sistematizadas de uma forma adequada, especialmente para garantir que a existência e a manutenção do Shopping Center seja preservada quanto à sua indivisibilidade, organização e finalidade.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

"A ASSOCIAÇÃO DE LOJISTAS DENTRO DO SHOPPING CENTER"

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Por Michel Cutait

Nos negócios de Shopping Center, existe uma entidade muito comum e pouco discutida, e que poderia ser muito melhor aproveitada por todos, que é a Associação de Lojistas.

Não estamos discutindo sobre as entidades associativas de abrangência nacional, verdadeiras instituições representativas de um segmento do mercado do varejo, como é o caso da Alshop, porque esta tem um papel muito mais importante e global no mercado, e já tem feito um trabalho excepcional de fortalecimento e desenvolvimento dos seus associados, e mais do que isso, tem contribuído enormemente com o crescimento e promoção da atividade de varejo no Brasil.

Neste artigo, estamos discutindo as Associações de Lojistas que se formam dentro dos Shopping Centers.

Muitas pessoas ainda consideram este assunto como se fosse um tema proibido, um assunto que sempre traz consigo uma série de discórdias, pendências e conflitos.

Mas há questões muito mais importantes para se considerar a respeito de uma Associação de Lojistas do que simplesmente a imagem negativa que está associada à sua existência.

No início do desenvolvimento do negócio de Shopping Centers, a Associação de Lojistas tinha uma função bastante peculiar: ser a entidade responsável pela arrecadação, organização e gestão do chamado Fundo de Promoções. Essa função ainda continua vigente em muitos Shopping Centers, mas, atualmente, por diversas razões este modelo encontra-se bastante defasado e improdutivo.

A Associação de Lojistas nada mais é do que uma pessoa jurídica, associação sem fins lucrativos, pelo qual determinado número de pessoas se unem para cumprir determinadas finalidades ou objetivos previamente definidos em prol de uma atividade em comum. Assim, uma Associação de Lojistas é a união de lojistas com o intuito de favorecer e desenvolver as atividades que exercem dentro de um Shopping Center.

Tal como qualquer associação, esta também precisa cumprir uma série de providências para que seja regularmente constituída.

Antes de mais nada, a Associação de Lojistas precisa ter um Estatuto Social, um documento semelhante a um Contrato Social das empresas, em que estão previstas todas as características, obrigações e direitos dos associados, entre muitos outros itens que são exigidos pela lei.

Ela também precisa ser registrada no cartório competente, ter todos os seus atos devidamente registrados, além de cumprir uma agenda de reuniões da Diretoria, assembléias dos associados e uma série de outras responsabilidades que são essenciais para a existência e validade da associação.

Esse não é um trabalho tão simples, e exige especial atenção das pessoas, gestores e associados, que são responsáveis pela administração da associação, porque, como qualquer pessoa jurídica, tudo que é feito em nome da associação traz consigo a responsabilidade inerente às funções gerenciais, ou seja, traz obrigações, deveres, compromissos e até mesmo penalidades.

Infelizmente, as Associações de Lojistas dos Shopping Centers – e enfaticamente aqui me refiro somente àquelas que são formadas dentro dos Shopping Center – têm uma imagem muito negativa, como se fossem um instrumento de oposição, para criar conflitos e servir como uma entidade que se apresenta contrária aos interesses do Shopping Center, isso quando não se apresenta como uma iniciativa inútil e desnecessária.

Mas isso não é verdade, e não precisa ser assim.

No modelo mais antigo, a Associação de Lojistas era responsável pela arrecadação das contribuições ao Fundo de Promoções do Shopping, e, sendo assim, a associação era responsável pela contratação do gerente de marketing, pelo planejamento das ações de marketing, incluindo as campanhas e promoções, e também pela gestão financeira do Fundo de Promoções.

Acontece que este modelo se mostrou bastante inapropriado principalmente por três razões: primeiro porque um Shopping Center precisa ser gerido e planejado de uma forma global, abrangente e única, pois ele não é simplesmente um conjunto de partes, de interesses ou características que se complementam, é muito mais que isso.

Um Shopping Center é uma entidade única que precisa ser administrado e concebido como um organismo próprio, planejado e desenvolvido segundo estratégias competitivas, posicionamento institucional, objetivos ambiciosos, e ainda sendo administrado com métodos eficientes, austeros e corporativos, que garantam a harmonia, a consistência, a identidade e a imagem do empreendimento junto a todos os stakeholders envolvidos no negócio, não somente os proprietários ou os lojistas, mas também os consumidores, os prestadores e fornecedores, a comunidade e toda a sociedade que se relacione com o Shopping.

Assim, se a gestão e arrecadação do Fundo de Promoções estiver destacada, separada e organizada à margem da gestão do Shopping Center, certamente as estratégias, os objetivos e o planejamento que foram concebidos para o desenvolvimento e crescimento do Shopping ficarão muito prejudicados, ou pelo menos, ficarão sujeitos a seguirem por caminhos muito diferentes e quiçá contrários, e obviamente que isso não traz um prognóstico positivo para o Shopping, e conseqüentemente também não traz nenhuma vantagem para o lojista.

Segundo porque cada lojista está ligado ao Shopping Center por meio de um contrato de locação, um contrato específico, com condições comerciais exclusivas, adequadas e individuais em relação a qualquer outro contrato, ou seja, cada lojista tem uma relação individual com o proprietário do Shopping, uma relação de locação que já é regulada não só pelo contrato, mas também pela lei, e que, apesar de qualquer interesse em comum com outro lojista, o fato é que cada lojista precisa tratar do seu negócio de maneira individual.

Essa consideração precisa ser bem compreendida, porque não quer dizer que um lojista esteja verdadeiramente numa posição inferiorizada – e hoje percebemos um lojista ou varejista tem cada dia um papel mais fundamental na economia brasileira – mas quer dizer que antes de qualquer preocupação coletiva, antes de qualquer comprometimento associativo, um lojista precisa se preocupar com o sucesso da sua operação, com a eficiência da gestão do seu negócio, com o relacionamento com seus clientes e consumidores, com a qualidade dos seus produtos e serviços e com o posicionamento adequado da sua marca, e tudo isso é muito complexo, e exige um esforço imenso para que seja conquistado.

Não quer dizer que um lojista não tenha que se preocupar com a gestão do Fundo de Promoções, do marketing ou da gestão do Shopping, claro que tem, porque o Shopping, antes de mais nada é o local onde o lojista pretende desenvolver seu negócio, e por isso é importante que o lojista faça uma escolha bem pensada e planejada sobre qual Shopping pretende apostar seu sucesso. E atualmente há muitos Shopping Centers de sucesso, nas suas mais diversas categorias, formas, tamanhos e localizações, de tal forma que um lojista tem plenas condições de encontrar um Shopping que seja adequado para atingir seus objetivos comerciais e financeiros.

E terceiro porque, muito mais do que uma entidade voltada a defender os interesses dos lojistas - como se os interesses dos lojistas fossem opostos ou contrários aos interesses do próprio Shopping - uma Associação de Lojistas deveria ser um instrumento de desenvolvimento das atividades dos lojistas, deveria ser uma entidade que fomenta as atividades dos associados, que desenvolve parcerias e convênios, que atua junto ao mercado para fortalecer a imagem do Shopping e dos associados, deveria ser um ambiente que discute e estuda soluções, e principalmente, deveria ser um fórum que estimula e cria novas idéias para problemas que são comuns a todos os lojistas.

Apenas como exemplo, uma Associação de Lojistas poderia criar diversas parcerias, como por exemplo: fazer convênios com empresas de seguro patrimonial ou seguro de saúde; criar uma agenda de eventos para treinamento de equipes de vendas ou palestras sobre assuntos importantes, educativos, motivacionais ou mercadológicos; desenvolver atividades junto ao mercado consumidor e à comunidade do entorno do Shopping Center; propor pesquisas de mercado sobre assuntos de interesse de todos; enfim, fazer uma série de coisas que são tão importantes quanto se preocupar diretamente com a gestão do Fundo de Promoções.

A Associação de Lojistas deveria exercer um papel coadjuvante extremamente relevante e proativo, voltado às necessidades dos lojistas como um todo, que trabalhasse ao lado da gestão do Shopping Center para gerar valor para o empreendimento, e não se transformar numa entidade de oposição, voltada a defender interesses individuais ou simplesmente motivada por objetivos contrários ao desenvolvimento do Shopping Center.

Por essas razões, a Associação de Lojistas continua sendo uma importante entidade no mundo dos Shopping Centers, e ao invés de servir como uma proteção contra os Shopping Centers, deveria servir como um canal de comunicação, fomento, desenvolvimento e aprimoramento das atividades dos lojistas, muito mais ligada à atividades que busquem melhorar e incrementar o negócio dos lojistas do que servir para fazer a gestão, fiscalização e/ou oposição à gestão do Fundo de Promoções ou do Marketing, e muito menos para ser um instrumento que estimula a discórdia, o conflito e a ingerência sobre a administração e gestão do Shopping Center, mesmo porque, todo e qualquer lojista, como contratante e locatário, tem diversos direitos e prerrogativas que lhe são garantidas pelo contrato e pela lei.

E assim, liberados da responsabilidade de manter, gerir e cuidar de uma Associação de Lojistas com finalidades contrárias ao Shopping Center, os lojistas podem aproveitar toda a energia economizada para fazer o que sabem fazer melhor, que é empreender bons negócios, vender produtos e prestar serviços que façam a diferença para as pessoas, e permtir que cada consumidor ou cliente realize seu sonho por uma vida melhor.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

"A QUESTÃO DA INAUGURAÇÃO DO SHOPPING CENTER"

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Por Michel Cutait*

Este ano o mercado de Shopping Centers tem sido bastante comentado pela imprensa e pela opinião pública, especialmente pelas notícias importantes e relevantes que vieram a tona, como questões ambientais, questões de ordem pública e questões legais.

Esses temas geram muitas discussões, e sobram opiniões, recomendações e críticas.

No meio de toda essa agitação está um tema pouco discutido pelo mercado, e que, até então vinha sendo tratado apenas como parte do processo de desenvolvimento de um Shopping Center.

Apesar de parecer que o tema é atual, o problema da inauguração do Shopping Center é um problema antigo que já enfrenta uma série de desafios há muitos anos, e cada vez mais a inauguração do Shopping Center se torna uma conquista muito trabalhosa e complexa.

Há outras questões que estão contidas neste evento, e que, da mesma forma não são problemas novos, que são as providências necessárias para a obtenção das autorizações, alvarás e licenças para o exercício das atividades do empreendimento e dos próprios lojistas e locatários.

Precisamos assumir o fato de que alguns empreendimentos abrem suas portas com documentos parciais, ainda que precários, mas suficientes para que o empreendimento esteja apto a exercer sua vocação comercial, recebendo o público consumidor e iniciando sua vida como Shopping Center.

Mesmo contrariando o que se divulga à exaustão, a maior parte dos Shopping Centers inaugura suas atividades muito bem posicionada junto aos órgãos públicos, e bastante respaldada por soluções legais, contratuais e até transacionais. Se há problemas sérios a serem enfrentados, esses são pontuais e muito bem dimensionados.

Em verdade, o desenvolvimento de um Shopping Center é extremamente complexo. Começa lá na fase de desenvolvimento do projeto, quando, o empreendedor precisa verificar, antes de tudo, se aquele projeto tem viabilidade e compatibilidade com os objetivos econômicos, sociais e promocionais planejados para o empreendimento.

Questões ambientais costumam ser grandes vilãs do projeto de muitos Shoppings Centers. Não é raro que muitos “greenfields” descubram surpresas ambientais, como por exemplo: nascentes d’água, patrimônio arqueológico, fauna e flora, enfim, uma série de impeditivos que só são sanados ou neutralizados mediante diversas compensações e contrapartidas.

Esse assunto merecia um artigo próprio, porque os problemas ambientais são imensos, e, graças a muitos técnicos, especialistas e à iniciativa dos próprios empreendedores, quase sempre são problemas possíveis de serem equacionados e superados.

Depois, vem as questões urbanísticas, como intervenções viárias, impactos na vizinhança, e tudo mais que interfere na alocação de um empreendimento deste porte, e esses aspectos são extremamente importantes para a viabilidade do empreendimento, e, como repercute de forma decisiva no cotidiano daquele local, não é incomum ver insurgências de comunidades inteiras, exigências para oferecer soluções urbanísticas complexas, e até mesmo incrementos e melhorias que modificam todo o entorno do Shopping Center.

A seguir vem as questões de ordem pública, como as posturas municipais, licenças de construção e obra, aprovações de projetos, e toda uma gama de exigências formais que são necessárias para atendimento das leis, e para a regularidade do desenvolvimento do empreendimento.

Mas é fato que tais exigências obrigatórias são quase sempre muito rigorosas e particularmente dificultadas por procedimentos burocráticos que geram morosidade e ineficiência no atendimento de todas essas providências, e que passam a ser motivos mais que suficientes para atrasar, comprometer e impedir o perfeito cumprimento do cronograma do projeto, e conseqüentemente o cumprimento da data de inauguração do Shopping Center.

Quando tudo está aprovado para começar a construção, vem a fase intensa e árdua das obras, a contratação de fornecedores, prestadores, a escolha de gestores das obras, o acompanhamento, as medições, o cumprimento dos prazos, a escolha e compra de materiais conforme os projetos, sem contar em todas as adaptações nas plantas e nas instalações do projeto.

Um Shopping pode parecer mais simples que um prédio residencial, mas não é, e não é pela simples razão de que é um equipamento comercial, voltado a atender diversos e inúmeros interesses, sejam os interesses dos empreendedores e sócios, como também os interesses de cada um dos lojistas e/ou locatários individualmente considerados.

Cada um desses players precisa de soluções diferentes, pois cada negócio tem sua própria característica, e toda a obra é conduzida e desenvolvida visando garantir e viabilizar que o Shopping seja construído conforme o projeto concebido, mas também procurando atender às necessidades de cada loja, desde que, obviamente, tais necessidades respeitem escopos pré-definidos pelas áreas de engenharia e arquitetura do empreendimento, além, claro, de respeitar questões de natureza operacional que muitas vezes são inconciliáveis com a vontade de todos.

Enquanto a obra segue, todos os contratos são negociados, um a um, segundo o Planejamento do Tenant Mix que já discutimos antes, e, neste fluxo de procedimentos e providências, o Shopping vai equacionando o cronograma físico/financeiro da obra, bem como acaba por se comprometer a inaugurar o Shopping em determinado dia ou mês, e tudo precisa ser coordenado para ser concluído na mesma data.

Vale lembrar que nos Shopping Centers novos, as lojas são montadas concomitantemente à fase de finalização e acabamento do Shopping, e essa convivência precisa ser muito bem conduzida e gerenciada, para que todos os envolvidos mantenham uma sinergia positiva para conciliar suas próprias necessidades, respeitando o cronograma físico/financeiro da obra, e garantindo que o Shopping seja concluído e que as lojas fiquem prontas e operantes exatamente na data da inauguração do empreendimento. Esse é um processo brutalmente desafiador.

Considerando todos esses fatos, um elemento importante para considerar é a comum e bastante razoável previsão contratual que permite que o empreendedor do Shopping Center prorrogue a inauguração pelo tempo que for necessário para sua fiel conclusão, desde que, obviamente, os lojistas e/ou locatários sejam previamente avisados e advertidos desta prorrogação, e que esse aviso seja oferecido em tempo suficientemente hábil para que o lojista e/ou locatário possa, também, adaptar seus projetos. Em geral, essa anterioridade varia de 120 a 180 dias, a depender de cada Shopping.

Excluindo as operações denominadas “âncoras” ou aquelas que exijam projetos muito específicos, como por exemplo os cinemas, um loja “satélite” leva mais ou menos entre 60 a 120 dias para ser montada, de tal forma que o prazo garantido pelo Shopping para avisar sobre eventual prorrogação costuma ser suficiente para que o lojista e/ou locatário possam se reorganizar e adaptar seus cronogramas à nova previsão de abertura do Shopping.

Apesar de haver casos pontuais e excepcionais, em geral, não há prejuízos muito significativos para os lojistas e/ou locatários, mesmo porque as verbas locatícias só começam a ser exigidas a partir do momento da inauguração do Shopping, e concomitantemente, da própria loja quando essa data for a mesma. Ou seja, prorroga-se a data de inauguração do Shopping, prorroga-se a data de abertura da loja e prorrogam-se os custos decorrentes das verbas locatícias.

Para não generalizar demais, é preciso ressaltar que há casos em que os lojistas e/ou locatários precisam se antecipar o planejamento dos seus projetos, e por questões de custos, logística e/ou engenharia, acabam assumindo compromissos que tinham por premissa a data de inauguração prevista para a inauguração do Shopping, e, havendo uma prorrogação, podem impor determinados prejuízos bastante significativos para esses lojistas e/ou locatários.

Não se pode esquecer que o maior interessado no cumprimento da data prevista para a inauguração do Shopping é o próprio locador, o empreendedor, o dono do Shopping, e essa é uma excelente garantia para os lojistas e/ou locatários, porque o desenvolvimento de um Shopping Center exige tanto esforço e investimento que, por diversas razões, sejam de ordem financeira (financiamentos e aportes de sócios), de ordem mercadológica (promoção e concorrência), ou sejam, ainda, de ordem contratual (penalidades e multas), muitos Shoppings acabam abrindo suas portas mesmo com uma baixa taxa de ocupação, na ordem de 60% a 70% da ABL (Área Bruta Locável).

Isso não é o ideal, mas é normal e aceitável. E no decorrer do primeiro, segundo e terceiro mês, tudo se organiza, e o Shopping alcança os 90% ou 95% de ocupação previstos para fazer do empreendimento um grande sucesso.

Tudo depende, também, da credibilidade, seriedade e comprometimento da empresa que está desenvolvendo, construindo, comercializando e administrando o Shopping. Há todo o tipo de empresa, mas a imensa maioria das empresas é realmente séria e costuma cumprir e entregar o projeto do Shopping dentro das características prometidas e pronto para ser inaugurado na data prevista.

Assim, é importante asseverar que um Shopping Center tem em sua essência, como sua principais características, a harmonia e a diversidade, que precisam ser complementares, e que se traduz de forma muito apropriada no “Tenant Mix”, em centenas de lojas e operações diferentes.

Sendo assim, a lógica que se deve adotar nas considerações dos temas ligados a esse mercado não pode ser a simples dedução que generaliza condutas e situações para chegar a conclusões gerais e superficiais, porque no mundo dos Shopping Centers cada caso é um caso diferente de outro, e a lógica correta é aquela que considera todos esses fatos a partir da situação singular para a regra geral.

E ao final, temos que reconhecer e comemorar as centenas, milhares e fantásticas histórias de sucesso, de Shopping Centers excelentes, de lojistas e/ou locatários satisfeitos e grande expansão, de clientes e consumidores felizes por poderem aproveitar momentos de lazer, entretenimento, cultura e convivência, e também devemos salientar com orgulho que a inauguração de um Shopping Center só faz permitir o crescimento das empresas, o aumento da oferta de trabalho e das oportunidades para os trabalhadores, crescimento da receita tributária, o retorno financeiro dos investimentos, a melhoria urbana, e o desenvolvimento da economia e da sociedade.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 25 shoppings no Brasil e de vários importantes varejistas, Michel Cutait é especialista em Shopping Center. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada no desenvolvimento, elaboração, produção e execução de negócios para o mercado de Shopping Center e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor, e formado em Mercado de Ações pela BMF&Bovespa.

"A EXPANSÃO DOS NEGÓCIOS DE VAREJO E SHOPPING CENTERS"

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Por Michel Cutait

O cenário otimista do mercado brasileiro para as indústrias de Varejo e Shopping Centers inspira a busca por soluções para a expansão e crescimento dos negócios e das operações.

Atualmente, os investimentos já não se limitam aos tradicionais mecanismos de financiamento, como empréstimos junto a bancos públicos e privados, ou financiamentos de insumos, equipamentos e ativos, mediante contratos garantidos por hipoteca, aval e outras formas de garantia.

A demanda do mercado faz as empresas de Shopping e Varejo buscarem outras formas de alavancagem, ainda não muito comuns para esses segmentos do mercado, mas já adotados em larga escala por empresas de outras atividades.

Entre essas formas mais sofisticadas de alavancagem, estão o IPO (Initial Public Offering) que é o evento que marca a primeira venda de ações de uma empresa no mercado de ações, no caso brasileiro, na BM&FBOVESPA, cujos resultados tem sido muito positivos, como mostra o exemplo de redes importantes como Le Lis Blanc, Riachuelo, Arezzo etc.

Outro mecanismo de financiamento é o CRI (Certificado de Recebíveis Imobiliários) que tem sido muito usado por Shopping Centers, pelo qual, cedendo seus recebíveis (aluguéis e outras receitas), e devidamente estruturados e garantidos por cessões fiduciárias, alienações e outras garantias, transformam esses recebíveis em títulos de créditos, possibilitando que as empresas beneficiárias obtenham significativo aporte de recursos financeiros para desenvolver e expandir seus negócios.

O processo para estruturar um CRI depende da sinergia de diversos participantes, entre eles empresas de securitização, custodiantes, instituições financeiras, agências classificadoras de riscos (rating), escritórios de advocacia e uma expressiva participação dos gestores e executivos das empresas para que todo o processo seja desenvolvido com rapidez e eficiência.

Também se destaca a possibilidade de constituição de FIDC (Fundos de Investimentos em Direitos Creditórios), que são fundos de investimentos pelos quais os recursos são adquiridos mediante a distribuição de cotas, cuja rentabilidade está relacionada à performance dos ativos que fazem parte do fundo, em outras palavras, o FIDC compra os direitos creditórios de determinadas empresas, e transforma isso em valor a ser distribuído entre os cotistas a medida que tais créditos são recuperados.

Esses fundos de investimento são alternativas muito eficientes para rentabilizar e alavancar a vida financeira de uma empresa de Varejo, e necessitam de um apoio jurídico e econômico muito adequado para que seja feito com sucesso.

Outra forma de alavancagem é a associação da empresa com outras empresas investidoras, que passam a ser parceiros estratégicos para o negócio, fomentando o desenvolvimento das atividades com a entrada de capital na sociedade, e usufruindo dos ganhos e da rentabilidade decorrentes da expansão do negócio. Essas associações representam novas formas de investimento a medida que um novo partner, muitas vezes acostumado a outros segmentos, passam a atuar de forma muito proativa na maneira como as empresas de Shopping Centers e varejistas conduzem suas atividades, incrementando a gestão e otimizando procedimentos internos para favorecer a performance do negócio, o que se vê com muita freqüência quando esses parceiros investidores são de outros segmentos, como por exemplo o que aconteceu com a Daslu, das marcas adquiridas pela InBrands, e tantas outras. Essas formas de alavancagem necessitam de uma assessoria muito abrangente, passando pelo planejamento estratégico adequado para o montante do investimento, discussões financeiras e econômicas sobre os negócios, identificação de players com forte atuação nessas operações, além da assessoria jurídica especializada, exigindo a constituição de instrumentos contratuais adequados, robustos e seguros, que possam representar o negócio da melhor forma possível, e funcionando como excelentes expedientes para o desenvolvimento dos negócios, crescimento das empresas, diversificação das atividades e aumento da participação no Market Share.

*Com mais de 13 anos de experiência tendo trabalhado para empresas como Sonae Sierra, Eternit, LGR e Westfield Almeida Junior e contribuído com a gestão de cerca de 20 shoppings no Brasil, Michel Cutait é especialista em Shopping Centers. Formado em Direito pela UNESP, fez Mestrado em Marketing pela Curtin University na Austrália e Relações Sociais pela PUC/SP. Também estudou Doutorado em Economia de Consumo na Universidade de Lisboa em Portugal e MBA em Gestão de Shopping na FGV/SP. Atualmente é Diretor e Consultor da MAKE IT WORK, empresa especializada na solução estratégica para negócios de Shopping e Varejo. Além disso é advogado no Brasil e Portugal, escritor, professor e formado em PNL e Teatro/Psicodrama. Está participando do curso de Formação em Mercado de Ações promovido pela BM&FBOVESPA.